海信信息技術管理部部長史琛外表看起來儒雅謙和，與印象中陜西人普遍粗獷豪放的特征大相徑庭。他話不多，遇事兒喜歡動腦子、找捷徑、用巧勁兒，正是這樣的一個人輔佐集團高層主持公司的企業信息化工作。他讓看似紛繁復雜的工作變得舉重若輕。

　　當然，史琛也是幸運的。從入職的那一天起，海信集團“工作未定、規劃先行”的企業文化，讓他有了一次將個人努力與企業發展相融合的機會。他說：“公司高層領導在決策層面給信息化工作以強有力的支持，這讓我有了參與改寫海信企業信息化發展歷史的機會。”

　　近兩年，海信在企業信息化項目“井噴”時期，并未出現“大躍進”現象，反而如一排排多米諾骨牌，通過產生連鎖反應助力企業長跑。史琛說：“公司在每一個信息化項目啟動前，都做出了中長期的規劃和藍圖。這讓公司信息化蓬勃發展的現狀，變得理所當然。”

　　意外的轉折

　　“1969年成立的海信集團在前幾十年里，企業信息化程度可能是業內比較落后的。在2000年，整個集團的銷售收入已經突破100億元，但當時僅有4個人的IT團隊和幾乎空白的信息化系統。”史琛頗為感慨地說，“轉折出現在2003年。”

　　2003年前后，一場關于ERP系統是否對企業有實效的爭論空前激烈，這在消費電子類企業當中尤甚。很多企業認為ERP系統動輒投資幾百萬元甚至上千萬元，實際上是言過其實的東西，上ERP系統基本就是找死；而另外一方面則認為，ERP系統的確能夠規范企業經營，是企業發展的必備手段，并能給企業帶來巨大的效益。

　　當時海信集團的主流聲音贊同前者，這讓欲在海信內部力推ERP項目的史琛一籌莫展。

　　正當史琛想下一步如何辦時，一件意想不到的事情發生了。

　　平常很少過問信息化工作的集團董事長周厚健突然將史琛叫到了他的辦公室，并親口告訴史琛：“海信現在有必要啟動ERP項目了。”雖然史琛驚詫萬分，但是能感覺到“董事長下了很大的決心”。事后，他了解到周厚健其實早就關注ERP項目了。

　　這件事被史琛定義為海信集團在企業信息化歷程中一個巨大的轉折點。

　　此后，ERP項目直接成為了集團的“一把手工程”，其他高層領導的思想也很快統一了，反對的聲音變成了同心協力、積極配合。于是，在2003年下半年ERP項目正式啟動。

　　“當時有些企業認為ERP系統的實施會給企業節省不可估量的成本，帶給企業巨大的效益。不過，后來發現這是理解錯誤。ERP系統其實是一個非常基礎的信息化系統而已，并不能‘包打天下’，提高企業的績效還需要借助更多其他系統。”善于思索的史琛如是說，“但是，走出這一步（即ERP系統上線）是海信一個巨大的轉折，實施ERP系統到底能帶來多少效益似乎已不重要了。”

　　隨后，IT資源分散的難題也逐漸凸顯出來。由于海信集團涉足家電、通信、信息、房地產以及服務等多個領域，分支機構又遍及國內外，僅直屬的獨立法人的子公司就達20多個。

　　當時每個子公司基本上都有自己的IT部門或者IT團隊，在信息化實施過程當中，有些子公司上了一些花架子項目，并沒有帶來任何理想的效果。“從整個集團的角度來看，子公司自己上的系統可謂千奇百態、五花八門。”史琛無奈地搖搖頭道。

　　在這種情況下，2004年，集團高層再次做出重大決策：在整個集團內部實施IT部門資源整合。將集團信息技術管理部改為信息技術中心，集團下屬所有子公司的IT部門統一歸到總部，并且將他們之前上的系統也一并被收購過來，這被看作是海信信息化道路上濃墨重彩的一筆。史琛說：“因為此次組織架構的變革，讓我在此后多次IT系統大會戰中深刻地體會到項目推進的協同和徹底的重要性。”

　　變革后，海信下屬子公司在總部推進項目實施時，會更加積極主動地配合和支持項目的落地，而不是鬧分歧或“搗鼓著上一個小系統”。史琛告訴《中國經濟和信息化》記者：“很多大型企業后都應該會走這條路。”

　　與之形成鮮明對比的是，IT大整合時，有個別子公司因特殊情況未整合進總部的信息技術中心，直到現在，這幾家子公司在企業信息化方面都比較落后，與其他被整合的子公司相比，已經不可同日而語了。

　　史琛分析道：“ERP系統上線和IT部門大整合，這兩件事是公司自上而下的變革，不僅起到了四兩撥千斤的作用，還讓我認識到，企業高層領導對信息化的決策支持以及IT部門組織架構與企業實際情況的匹配程度，是企業開展好信息化的關鍵因素。”

　　也正是因為海信具備了這兩點，所以才很快踏上了穩健但不失超前的信息化探索之路。