創新是否會阻礙企業發展

    博客主人／JohnSviokla

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    商業中棘手的問題之一是：這項創新對于我的企業是否“太創新”了？你必須判斷企業的核心業務是否能兼容新的產品或新的服務，如果不能，那么就要舍棄。打印設備商施樂（Xerox）發明了激光打印機、以太網技術和個人電腦，但該公司舍棄了后兩者，只是選擇了激光打印機。為什么？

    關于創新嘗試，人們經常提到的例子之一是美國標準公司（AmericanStandard），該公司之所以聞名是由于它的潔具、水管制造、空調和汽車系統，還有他們運用激光技術的核心競爭力切入小型醫療檢測設備領域。憑借這些業務，美國標準公司一開始發展得很快。由于在小型醫療檢測設備領域取得了成功，該公司在1997年收購了眾多企業，將激光技術推進到醫療設備市場。但到了1999年，在虧損了3000萬美元后，他們只能賣掉醫療設備業務部門。

    事后想起來，你可能很容易地說“他們做錯了”。但是作為執行者必須做出前瞻性的判斷，而不是事后判斷。如果按照《企業的核心競爭能力》一文的邏輯—1990年由美國管理學家普拉哈拉德（Prahalad）和漢默（Hamel）合作的經典文章—那么可能會有人辯解說“美國標準公司下了正確的賭注”。那么問題到底出在哪里？應該如何判斷某項投資和核心業務“不夠靠近”而是“非常遙遠”？

    我們可以用一個非常簡單的方法判斷一項創新是否“接近”企業的核心業務。首先，如果該項創新威脅到企業的核心商業模式，那么它不可能成功。就像《紐約時報》（NewYorkTimes）絕不會買下網上大型免費分類廣告網站Craigslist—因為這樣做相當于商業自殺。判斷是否“接近”，可以用和業務相關的五個因素進行判斷：客戶因素、分銷渠道因素、產品或服務因素、地理人口特征因素和能力因素。如果某項創新和這五個因素都切合，那么執行的風險性就不太大。但如果相反，那么就會很有風險。

    比如美國標準公司進軍醫療設備領域并沒有威脅到它的核心商業模式，該項創新也符合它的專長，可能還符合地理人口特征因素，然而，該項創新卻遠遠背離了客戶因素、分銷渠道因素和產品、服務因素。由此可以得出結論：該項創新風險性很高。

    另外，該模型也揭示了我為什么認為微軟在移動電話領域會敗給谷歌。首先，我認為手機的第三方軟件將由廣告商提供支持，而不是由個人為其付費。其次，想讓微軟轉向一個由廣告驅動的商業模式是不可能的，雖然MSN上有廣告，但微軟的贏利卻是由軟件業務驅動的。另一方面，谷歌的商業模式和移動電話業務存在兼容性，因為它本身就是由廣告驅動增長的，同時它開展移動電話業務又切合了能力因素、客戶因素、地理人口特征因素，以及產品兼容性。

    因此，在考慮是否進行某項創新、判斷創新是否有利于企業發展時，你要問問自己：這項創新和企業的基本商業模式是否有沖突？如果有，你要舍棄。如果答案是沒沖突，那么你要看看它和企業商業模式中的五個因素是否切合。