原材料價(jià)格上漲、人民幣升值、新勞動法實(shí)施以及土地價(jià)格上漲?一連串因素的影響，使“中國制造”遭遇了前所未有的危機(jī)。而從“中國制造”影響全世界到如今出現(xiàn)危機(jī)，只不過經(jīng)歷了短短的幾年時(shí)間。這樣的變化讓眾多中小企業(yè)措手不及。

 

　　在生意的談判場上，中小企業(yè)主們更是為了能與采購商達(dá)成一致而絞盡腦汁。有企業(yè)主甚至說：不漲價(jià)等死，漲價(jià)則死得更快。究竟該怎么辦？

 

　　漲價(jià)的藝術(shù)

 

　　對采購商說漲價(jià)似乎是一件艱難的事，一位機(jī)械加工生產(chǎn)商近就在頭疼這個問題，當(dāng)實(shí)在無法消化來自原材料、人工成本等方面的壓力時(shí)，他向一位合作了幾年之久，有了穩(wěn)定供應(yīng)關(guān)系的采購商提出漲價(jià)的要求。而供應(yīng)商的答復(fù)是：在向總部申請之后，總部認(rèn)為他們銷售的產(chǎn)品價(jià)格并未上漲，所以采購價(jià)格也不能上漲，成本上升的壓力只能由機(jī)械加工生產(chǎn)商自行消化。而這相當(dāng)于把他逼向了絕路。

 

　　與這位機(jī)械加工生產(chǎn)商有著共同命運(yùn)的企業(yè)比比皆是。企業(yè)主們還沒來得及享受“中國制造”給他們帶來的好處，就直接掉進(jìn)了漲價(jià)泥潭。這時(shí)候，找到能夠讓采購商接受的漲價(jià)方式成為當(dāng)務(wù)之急。

 

　　一位生產(chǎn)環(huán)保包裝產(chǎn)品的企業(yè)主認(rèn)為，與采購商商談漲價(jià)其實(shí)并不是一件難事，“在與客戶做第一單生意的時(shí)候，就要采取較靈活的定價(jià)策略，談妥價(jià)格變化的約定，比如原材料價(jià)格下降了，就相應(yīng)地給采購商讓出一部分利潤；如果生產(chǎn)成本增加了，也提前通知采購商，這樣他們更容易接受一些。”這位企業(yè)主說。

 

　　一位服裝生產(chǎn)商認(rèn)為，漲價(jià)策略可以適當(dāng)留一個緩沖，當(dāng)采購商再次進(jìn)貨而又不同意漲價(jià)時(shí)，可以先供應(yīng)一部分產(chǎn)品給他，但明確地告訴采購商下次進(jìn)貨時(shí)將會漲價(jià)，或者延長供貨時(shí)間以應(yīng)對。

 

　　但采購商對供應(yīng)商的要求往往非常嚴(yán)格，如果供應(yīng)商沒有按照合同辦事，往往會遭受嚴(yán)厲的處罰，甚至可能永遠(yuǎn)失去客戶。

 

　　一位金屬加工商采取的辦法是壓縮生產(chǎn)成本，在提供的金屬加工件的規(guī)格上面做一些手腳，比如金屬厚度減少一點(diǎn)，就能節(jié)省不少原材料成本。而自己對產(chǎn)品所做的“手腳”明確地告知采購商：自己迫于成本壓力不得已為之，如果需要更高品質(zhì)的產(chǎn)品，就只能加價(jià)。

 

　　一位塑料制品商提出的解決辦法是：調(diào)整產(chǎn)品線的產(chǎn)品價(jià)格，銷量大的產(chǎn)品價(jià)格維持原價(jià)，而銷量小的產(chǎn)品價(jià)格提高，使利潤能保持與原來平衡。

 

　　一位企業(yè)主認(rèn)為，漲價(jià)往往難以讓采購商接受，因?yàn)樗灿薪?jīng)營壓力，所以需要更藝術(shù)化一些，不要一次把價(jià)格漲到位，而是采取“溫水煮青蛙”的方式，每次漲一點(diǎn)。因?yàn)榇蟓h(huán)境是明擺著的，采購商也會看到供應(yīng)商在損失自己的利益支持他，也就會慢慢接受漲價(jià)，終產(chǎn)品價(jià)格達(dá)到一個合理的位置。

 

　　是否有過冬準(zhǔn)備

 

　　很顯然，國內(nèi)中小企業(yè)們面對的采購商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他們強(qiáng)勢，這也是漲價(jià)談判艱難的重要原因。一位外貿(mào)銷售人員認(rèn)為，企業(yè)至少應(yīng)該在良性發(fā)展的時(shí)候就準(zhǔn)備好足夠的客戶儲備，一家客戶不同意漲價(jià)，還會有其他客戶，他們可能會接受漲價(jià)。

 

　　但是，現(xiàn)在的企業(yè)們往往面對的是所有客戶都對漲價(jià)不滿的情況。在這個時(shí)候，企業(yè)該怎么辦？

 

　　一方面，壓縮內(nèi)部開支，節(jié)省成本。一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，企業(yè)在這樣的緊要關(guān)頭可以從幾個方面壓縮開支：一是向上游要利潤，即取得原材料供應(yīng)商的支持，延長賬期或壓低價(jià)格出貨；二是壓縮企業(yè)人工成本，把企業(yè)應(yīng)發(fā)給員工的一部分資金轉(zhuǎn)為股權(quán)投資，向員工說明當(dāng)前的困境，請員工一同努力，度過難關(guān)。

 

　　另一方面，開發(fā)新產(chǎn)品。比如尋找性能相同、價(jià)錢更便宜的替代材料，生產(chǎn)出新產(chǎn)品，在價(jià)格上比老產(chǎn)品有競爭優(yōu)勢；在產(chǎn)品功能上多花心思，開發(fā)出更多功能，使產(chǎn)品升值；在服務(wù)方面做得更到位，使采購商認(rèn)可自己。

 

　　但顯然，國內(nèi)大量中小企業(yè)都是20世紀(jì)90年代之后才發(fā)展起來的，尤其是形成了中國制造規(guī)模的中小企業(yè)，大都是在20世紀(jì)90年代末才發(fā)展起來，當(dāng)前還處在生死掙扎的階段。“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，這句話換一種方式理解，就是因?yàn)檠矍耙鉀Q的困難太多，就無暇顧及將來可能出現(xiàn)的危機(jī)了。眾多中小企業(yè)往往受困于眼前，所以在長期打算方面的準(zhǔn)備并不充分，這使得這些企業(yè)在面對采購商時(shí)處于劣勢，尤其是在當(dāng)前環(huán)境下，很難有談判的資格。

 

　　與采購商談判時(shí)處于劣勢，與“中國制造”自身特點(diǎn)緊密相關(guān)。以中國重要的制造業(yè)基地東莞為例，東莞的制造業(yè)集中于“三來一補(bǔ)”，主要依靠簡單的加工業(yè)立足，支撐其快速發(fā)展的原因是中國農(nóng)村的大量廉價(jià)剩余勞動力。因?yàn)榧庸すに囈蠛唵?，因此工人的可替代性較強(qiáng)，可選擇的勞動力范圍很寬，所以多年來一直沒有因?yàn)閯趧恿栴}犯難。

 

　　而到如今，農(nóng)村勞動力就業(yè)環(huán)境有所改善，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格上漲刺激農(nóng)業(yè)復(fù)蘇，工人出現(xiàn)短缺，工廠生產(chǎn)成本上升。但國外采購商卻并不愿意為此買單——原因很簡單，加工工藝簡單，所以供應(yīng)商的可替代性較強(qiáng)。大量工廠生產(chǎn)著同質(zhì)化的產(chǎn)品，隨時(shí)可能被采購商更換。

 

　　采購商同供應(yīng)商一樣都有自己的小算盤，當(dāng)供應(yīng)商不斷尋找新客戶的同時(shí)，采購商也在不斷尋找更合適的供應(yīng)商，此家供應(yīng)商漲價(jià)，還有彼家愿意做“活雷鋒”。在當(dāng)前的買方市場環(huán)境下，供應(yīng)商之間的競爭顯得尤為重要。在缺少產(chǎn)業(yè)保護(hù)措施的環(huán)境下，供應(yīng)商之間就開始了惡性競爭，競相降價(jià)，哪里還有漲價(jià)的能力？

 

　　產(chǎn)業(yè)整合的機(jī)會

 

　　就當(dāng)前來說，包括越南、印度等國家的制造業(yè)還處于較弱小的水平，他們雖然有人力資源、土地等優(yōu)勢，但在配套政策、勞動力素質(zhì)等方面還難以與中國相比，當(dāng)前的“中國制造”危機(jī)，如果不考慮美國次貸危機(jī)所帶來的影響，其實(shí)是中國內(nèi)部的危機(jī)，是中國的供應(yīng)商之間的競爭危機(jī)。

 

　　企業(yè)所面臨的困難，其實(shí)是所有同行們共同的困難，但社會需求是不會消失的，采購商仍然需要采購產(chǎn)品，他們暫時(shí)還沒有辦法找到“中國制造”以外的替代品，因此，當(dāng)所有供應(yīng)商都漲價(jià)時(shí)，他們就不得不接受這個事實(shí)。

 

　　但事情的另一面是，越來越多的國際資本正在考慮把他們投向中國制造業(yè)的資金向人力成本更便宜的國家轉(zhuǎn)移，并且已經(jīng)付諸行動，留給中國企業(yè)的時(shí)間，并不比從“中國制造”影響世界到此次危機(jī)的間隔稍久。

 

　　一位企業(yè)管理者認(rèn)為，當(dāng)前的危機(jī)是大家共同面對的，誰熬了過來，就會“剩者為王”。他顯然過于樂觀地考慮了事情，因?yàn)榈侥莻€時(shí)候，他面對的競爭對手已經(jīng)不再是同自己一樣環(huán)境的競爭者，那些新興的工業(yè)化國家可能正用著更便宜的勞動力，生產(chǎn)出有競爭力的產(chǎn)品。

 

　　留給中國企業(yè)的時(shí)間并不長，但這其實(shí)是一個大好時(shí)機(jī)。誰把握住了機(jī)會，就有可能成為產(chǎn)業(yè)升級的領(lǐng)頭羊，完成產(chǎn)業(yè)整合任務(wù)。

 

　　浙江的吸管產(chǎn)業(yè)在幾年前發(fā)生過類似的事件，因?yàn)橛衅髽I(yè)生產(chǎn)吸管而成長起來，跟風(fēng)的企業(yè)紛紛投產(chǎn)吸管，結(jié)果在短時(shí)間內(nèi)，浙江吸管生產(chǎn)廠商遍地開花，隨之引發(fā)了吸管產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的惡性競爭。義烏市雙童日用品有限公司為了度過難關(guān)，在壓低利潤的情況下開始整合其他工廠，不斷接收那些堅(jiān)持不下去的企業(yè)產(chǎn)能，自己的產(chǎn)能擴(kuò)大，與原材料供應(yīng)商的談判能力增強(qiáng)，規(guī)模生產(chǎn)也使得企業(yè)生產(chǎn)成本下降了，產(chǎn)品更具有競爭力。

 

　　結(jié)果，當(dāng)整個吸管產(chǎn)業(yè)的惡性競爭到了尾聲時(shí)，只剩下了幾家堅(jiān)持下來的企業(yè)，雙童吸管更是其中產(chǎn)能大、市場占有率高的企業(yè)。到這時(shí)，吸管產(chǎn)業(yè)的門檻已經(jīng)抬高，新企業(yè)難以涉足，吸管產(chǎn)業(yè)格局形成并難以打破，雙童吸管在國際市場上有了充分的定價(jià)權(quán)，能夠很容易地保證自己的利益。