洪鑫，就職于海南金海漿紙業有限公司營業部，目前為海南大學2014級在職研究生。

隨著國內及國際經濟的增長乏力、電子產品的沖擊，國內造紙企業生產經營面對的困難越發嚴重。但是作為一個具體的企業，是不能接受失敗的。失敗意味著股東的財富歸零，員工的生活沒有著落。企業的經營人員要做的只有“贏”，只有“贏”才能證明自己的價值。光想“贏”是不夠的，還要有方法。

1 認清經營環境

要想“贏”，首先要做的就是面對現實，從心里面認清現在的經營環境已經變化了。認清現實不是要告訴大家現在市場環境很困難，所以我們的企業不盈利是正常的。理解環境的變化重要的是要告訴我們自己，用老方法來應對我們會敗的很慘。

我們面對的宏觀環境：

(1)文化紙消費量處于穩定或者少量萎縮的狀態;

(2)勞動力密集型企業在往東南亞地區轉型;

(3)國內環保法規越發嚴格。

微觀環境：

(1)競爭對手實力越來越接近，如紙機、配方、營銷模式，同質化嚴重;

(2)由于拼版印刷的崛起，印刷行業的集中度不斷提高，談判能力增強;

(3)“偷”克重現象嚴重，影響紙張行業的健康發展;

(4)客戶要求交貨期，越來越短。

上面提到的幾點是每個文化紙企業都面對的問題，變成老生常談了沒有什么新意。但是我們也可以換個方向理解，目前大家都沒有什么好辦法，但是經營環境卻越發嚴峻。要是有誰能想出一個新思路，正是壯大中國文化紙市場的好機會。在危機中看到機遇的企業才能“贏”，現在才是檢驗大家經營能力的時候。

2 新的環境需要新思維

國內造紙企業的領導人當年都具有非凡的膽識，面對著復雜的情況大開大合的搶占市場，樹立了今天的地位，但也正是這種成功的思路可能會限制企業現在的發展。現在的紙張已經過了暴利時代，進入了微利時代，不會像以前那樣好賺錢了。以前那種只要把生產做好，把訂單拿到，就能立即盈利的時代已經過去了。現在進入到了精打細算的時代，由不得半點的拍腦袋決策，需要的是精打細算和系統的經營思維。這個時候要依靠的是專業的經營管理人才，不斷地發現細微的小問題來確保盈利和尋找機遇。這需要企業高層領導中有懂新思維的人才，要跳出原有的思維模式，需要新思想的引入來打開新的思路。

隨著中國紙張市場的大發展，各種先進的紙機不斷地在國內上馬。但是我們還是沒有在國內和國際上取得高品質、高環保的形象，成本控制能力也較國外的先進企業存在差距。歸根結底是因為我們的管理能力的“軟件”，沒有國際同行做得好。這也正是我們要補強的地方。

每個生產企業的領導都要按照經濟學的方法，來研究一下自己企業應該處在哪個位置。每個企業都會在短期內有一個適合的產量，保證現金流量高。不是生產的越多越好，而是生產的量合適好。

3 由德魯克經典三問來看未來的機會

真正能讓大家長期活下來的是未來的機會。下面我們用德魯克的經典三問來分析一下我們的機會。

我們的業務是什么?作為文化紙廠商，我們的業務首要是生產合適的紙張，滿足終端客戶的需求。但是這個業務因為大家同質化競爭，已經很難讓紙廠獲得超額利潤。

我們的業務應該是什么?目前紙廠給客戶服務的業務當中包括了物流配送、賬期支持、紙張選擇、知識培訓等，目標是成為印刷廠可以信賴的貿易伙伴，利用多種形式更好地服務印刷廠及多種終端客戶。

我們的業務將來會是什么?中國目前正在從“工業化”轉型為“服務化”，互聯網的快速發展改變了很多行業的格局。與我們行業類似的鋼鐵行業，互聯網營銷的快速發展已經漸漸改變了鋼鐵營銷的模式和供應鏈。我們將來的業務應該是利用互聯網來更好地服務印刷廠及終端客戶，紙張應該只是我們服務客戶的一種產品和媒介。紙張的用量會起起落落，但印刷行業會一直向前發展。無論從工業化的總體進程還是從個體企業的案例來講，將紙廠從生產型企業轉變成為服務型企業，是我們企業未來的方向。企業轉型的例子成功的就是IBM了，20世紀90年代中后期IBM開始了由制造商向服務商的轉型，到2001年其服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件制造，成為IBM的第一收入來源。目前IBM已是全球大的IT服務廠商之一，規模遠遠超過傳統的服務咨詢企業，不論從企業經營狀況，還是從外界的形象來看，IBM均已從硬件制造商成功轉型為向客戶提供解決方案的信息技術服務公司。可以預見，受大多數跨國制造企業轉型的帶動，全球生產性服務企業未來將保持強勁的發展勢頭。未來應當將我們的定位由紙張生產商轉變到印刷廠的服務提供商上面來，我們應該提供紙張、油墨、印刷耗材、融資、物流等服務。

4 文化紙企戰略轉型的三步走方案

前面分析了現在面臨的情況和我們應該采取的戰略應對方式。下面讓我們將戰略轉變為具體的可執行的三步走方案：

4.1 第一步：供應鏈和營銷策略轉型

(1)引入供應鏈管理理論，平衡產量和銷量。前面我們已經分析了，生產性思維的局限性。工廠要成立供應鏈管理團隊，來平衡產量與銷量，在短期內穩定EBITDA。同時利用供應鏈管理團隊來平衡資產負債表和現金流量表之間的關系，穩定公司的經營業績，為未來的轉型打下堅實的基礎。

(2)更新營銷戰略：

①強有力的經銷商支持計劃：利用管理信息系統提升經銷商的庫存管理水平。改變紙廠以往壓庫銷售的模式，從壓庫銷售改變為戰略協同。

②與油墨、印刷耗材等廠商建立合作伙伴關系，主導設立配送中心，降低總體的配送成本。

4.2 第二步：經營重點的轉型

(1)明確了要成為服務型企業，要把自己的工作中心從工廠轉移到配送中心上面來。建設與印刷廠和經銷商合作的行業網站，站到紙張行業發展的前沿。我們要利用互聯網將我們從傳統的紙張生產和貿易商，轉變成印刷廠的綜合服務商。

(2)配送中心的建設：物流費用的高低，是我們戰略轉型是否能夠成功的一個必要條件，我們需要物流行業的專家幫助我們設計合理配送中心建設方案。(國內造紙行業為20%左右，日本為6.8%)

(3)供應鏈金融平臺搭建：強勢的品牌、良好的通路、強大的客戶信息收集能力，是我們做供應鏈金融的保證。掌握了金融，也就掌握了所有跟我們交易客戶的命脈。

(4)利用我們紙張上面的通路和物流配送能力，將油墨等印刷廠必需品吸引到一起。

前面已經分析過了，按照目前行業內各競爭對手的生產力水平與差距，很難取得超額利潤。利用信息技術，我們可以明確到每張訂單的用途。通過大數據的利用，我們可以針對性地調整紙張配方和裁切規格，大限度地降低抄造成本和裁切損失。

4.3 第三步：綠色精益供應鏈建設

包括：無令包裝推廣、棧板回收;質量保證認證服務;配送中心周邊的招商工作等。

國內的環保事業剛剛起步，紙廠需要承擔起我們的責任，而且這個責任也只能由我們來承擔。未來綠色產業也會是一個盈利性的產業，通過我們的努力一定會讓紙張行業變的更環保、更綠色。同時也可以提升我們企業的形象，讓每一個熱愛環保的人都來選擇紙張。全國每年消耗一億噸以上的紙張。通過數據的分析，我們不難掌握用紙情況和廢紙回收利用情況。通過IT技術、逆向物流技術、大數據分析，我們掌握的信息越多，我們的生產力越大。我們不光可以更環保，同時也可以更賺錢。

行業的變革總會發生，可能是行業外的人來顛覆我們，我們更希望的是自己可以引領潮流。轉變我們的思想、重新設定我們的戰略、變化我們的組織結構和流程，沒有什么是容易的，但只有走出了我們的適區間，才能讓我們進步，“贏”得未來的市場競爭是必須的，我們每一個人都沒有退路。