從歷史來看，澳大利亞航空集團在亞太地區實施的澳航/捷星雙品牌戰略，無疑是多品牌戰略成功的典范。澳航成立低成本航空公司捷星航空的初衷，就是為了應對當時維珍藍航空的攻城略地。澳航作為傳統航空公司，如果直接與維珍藍航空針鋒相對地競爭，其在成本和管理方面都很難占有優勢。因此，澳航成立了捷星航空，較快地扭轉了不利局面，不僅迅速開拓了低成本市場，還擁有了強大的競爭實力。2011年，捷星航空運力增長19%，而稅前利潤達到了1.69億澳元，成為亞太地區客公里收益高的低成本航空公司。隨后，捷星航空還通過合資的形式在日本、印度尼西亞、菲律賓、新西蘭、新加坡和越南成立了子公司，并且計劃進入中國市場。目前，捷星集團在其管轄范圍內共有104架飛機，飛往16個國家的60多個目的地，其盈利額也占據了澳航的很大部分。

當然，我們在看到澳航多品牌戰略成功的同時，更應該關注其運用這一策略的管理能力和技巧。澳航在制定這一戰略時，其實也是經過了周密考慮和細致推敲的。他們首先從歐美航空市場上以往實施多品牌戰略的實例中吸取經驗，再將整體的管理工作放在重要的位置上，并進行嚴格的規劃。為了避免新品牌捷星航空對澳航主品牌產生影響，澳航將捷星航空的目標市場定位于休閑旅游市場，擁有獨立的IT系統與運營程序，并對機型、航線做了劃分，甚至細致到客艙座位配置和餐食供應上。但是，為了讓這種既獨立又需要合作的模式能很好地運營，澳航還成立了專門的飛行委員會，以協調澳航與捷星航空的航線規劃、飛機購買等事宜，共同合理分配市場資源，防止爭搶資源和相互競爭。在人事管理方面，兩家公司也是經常讓工作人員相互交換崗位，以實現統一的企業文化和經營理念，從而在運營理念上保持一致。