曾經經有個哥們問我：“你說咱們做銷售的，是策略重要，還是戰術重要？”

    一句話問得我半天無言。這么多年，無數次面對這樣的爭論，無數次面對這樣的思考，我終確信：策略在戰術之先，策略比戰術更重要。

    在如今這個快速變化的世界，哪有一種放之四海而皆準的銷售方法？策略是什么？是應對變化的技術。只有策略才能讓我們得心應手地去應付這個復雜多變的世界。

    完美的戰術勝利，全面的戰略潰敗

    戰略和戰術的概念早來源于戰爭。既然如此，我們先從一個“二戰”中的經典戰役開始吧——

    1940年春夏之際，希特勒以閃電戰橫掃西歐，英軍退守英倫三島，日本軍國主義者認為這是向南推進，奪取英法荷在東南亞的殖民地，攫取戰略資源的大好時機。

    日本要占領東南亞，大的潛在敵人是美國。為了一舉擊敗美國，日本制訂了精密的“Z作戰計劃”：模擬珍珠港地形，進行特技表演似的攻擊訓練；向夏威夷派出了間諜，偵察美太平洋艦隊進出珍珠港的情況；為保密實行了嚴格的信件檢查制度，并采取了外交等很多欺騙的方法。

    戰爭的結果世人皆知。突然的襲擊和充分的準備，得到了巨大的回報，美國太平洋艦隊傷亡慘重，所有在港的飛機和軍艦全部覆滅。

    無論如何看，這都是一個經典的戰術成功案例：充分細致的準備、有效的欺騙手段和準確的現場指揮，幾乎沒有瑕疵！

    然而，這卻又是二戰中失敗的戰略行動之一。其直接后果是導致美國參戰，并完全改變了二戰的格局。從那一刻起，日本失敗的結局已經確定。

    因此，英國首相丘吉爾高興得老淚縱橫。他在得知日本偷襲珍珠港后的第一句話就是：“太好了！我們總算贏了。”曾幾何時，為了把美國拖進戰爭，他費了九牛二虎之力，也只搞到一個《租借法》。

    希特勒卻對此大為惱怒。他認為：德國征服歐洲、摧毀蘇聯、后制服英國的目標是可能的，但前提必須是美國人不介入，因此盡量不給美國以參戰的借口；但珍珠港事件使美國人終于找到了參戰的借口，自己的世界戰略可能要功虧一簣。

    非常完美的戰術勝利，帶來的卻是全面的戰略潰敗。日本鬼子如果不轟炸珍珠港，二戰也許還要多打好幾年。

    我們都在怎么做銷售？

    見過太多的銷售，只知道天天去做，不知道為什么去做。往往是三板斧功夫，這板斧子不行，再用下一板。十八般兵器挨個上，刀槍搞不定，就用棍棒；棍棒打不了，就用錘，反正咱這里的兵器不能閑著，沒事就搬上去亮亮，誰叫咱家里有呢？至于為什么用刀槍、為什么用棍棒，別問咱，咱也不知道，從祖師爺起就這樣玩的，咱不過是如法炮制罷了。

    調研、講方案、演示產品、專家交流、客戶參觀，就成為銷售的十八般兵器。

    咱從來不考慮為什么安排專家交流，針對哪個議題，針對哪個人，解決什么問題，達到什么目標，至于這個專家是否合適，咱也不知道，咱不過是個銷售罷了，哪能懂那么多？都是領導定的。

    至于講方案嘛，更高深，反正咱也不明白，第一次見面就讓顧問上去試試，能搞定客戶好，搞定不了，咱也不怕：小樣，后面還有好幾招呢，怕什么？誰說咱忽悠？這就對了，咱就靠忽悠簽單，咋的？

    你說“陽招”都不行了，沒事，我還有“陰招”。簡單說吧，就是回扣、折扣和紐扣，任你有一萬個招式來，我自有“白骨三招”去。這才是銷售的高境界：以不變應萬變，以無招勝有招！

    你說咱水平差、亂出招、不上檔次？哼！我看不慣你們這些陽春白雪的人，天天一副假道義，裝得像正人君子一樣。隔壁的小三比咱水平還差呢，你怎么不說呢？他只知道競爭對手做了啥，他就去做啥。上次一個項目，競爭對手派了個總經理到客戶那里交流，他立即哭天哭地的，把我們董事長搬上去，下來對我說：“哼，比牛，誰還不會？”我暈！怎么說咱也比小三強，說原因，那還不簡單嗎？亂出招勝于亂跟招。不對嗎？

    也許你會說：沒有上面這么嚴重吧？見過了太多的客戶經理，甚至五年以上的老銷售，不同程度地存在以下四種現象：

    1．依據習慣和本能，而不是基于分析在行動：我在做，別問我為啥？

    2．全身心盯住競爭對手，對手做啥我做啥，比的就是誰更牛；

    3．把自己一股腦兒地交給客戶，客戶讓我做啥我做啥，美其名曰“以客戶為中心”；

    4．根據經驗和程式在行動，所有的招式都亮完，所謂“基于流程的銷售”。

    以上四者，皆是未有策略盲目行動之典型，其后果輕則消耗資源、浪費成本；重則行動無效果，甚至丟單。務必全部克服。

    沒有策略指導的后果

    我們天天到客戶那兒講產品，結果竟然不知道客戶還在立項和需求階段，他會對你的產品感興趣嗎？你的銷售動作與客戶的采購階段根本不協調。這是什么原因？是策略問題：不知道為了什么而“行動”，只是依據本能在“沖動”。

    你為了把客戶方的一個“海歸派”搞定，派上公司牛的專家，產品演示得很好，所有的技術動作都很完美，于是你志得意滿，心想這下子終于搞定了吧？哪知道人家根本對國內產品不屑一顧，你的產品再好，也休想撼動他半分。這是什么原因？還是策略問題：不分析針對每個人的進攻方法和方向，純粹是書本派，拿著教科書上戰場打“鬼子”，不知道因勢而變，因人而變，只關心“陽春白雪”（業務問題），不關心個人利益和認知，以為業務問題搞定了，一切就能搞定！

    你天天和你的顧問到客戶那里去SPIN，但你哪里知道這個人在項目中人微言輕。不是SPIN不好，是你不知道為什么要SPIN，應該對誰SPIN，又有何用，這是什么原因？仍是策略問題：不知道主要的進攻目標如何選擇，如何在銷售中進行精確的打擊？總是拿著“機關槍”對客戶“突突突”，火力很猛，效果很差，彈藥消耗很多，“鬼子”卻沒死幾個。

    諸如此類：比如大項目銷售到后階段，如何洞悉項目的現狀，如何做出方向性的選擇，尋找項目的突破方向，如何組合我們的優勢力量，都是大項目策略所要研究的內容。

    大項目銷售是銷售領域的珠峰，我們這些家伙，更是天天在刀尖上跳舞。
 

之所以能茍活至今，靠的是什么？還不是千百項目煉就的那種以變應變的能力。

    我們靠策略活著，離開了大項目的策略做指導，戰術無論多么高明，都不能確定銷售目標能否有效達成。不是說戰術問題不重要，你必須先解決“為什么做”的問題，再解決“怎么去做”的問題，否則就可能永遠陷于戰術的泥潭中。

    一個有效的大項目銷售策略，是指我們必須時時意識到：我現在在哪里，我的客戶在哪里，我要在什么時間，要見什么人，溝通什么問題，達到什么效果。

    變化是絕對的，策略教我們順時順勢而變，才能應對復雜變化的銷售進程。

    大項目策略的內涵

    有人經常問我，“你天天說大項目銷售策略，策略究竟是什么？”

    簡單地說，大項目策略的核心有兩個要素組成：定位；找準優勢和突破點做行動計劃。

    先說定位

    一切的策略都是由定位開始。

    不知道自己在哪，怎知道自己要到哪？如果連自己的位置都搞不清楚，那么項目離死也不遠了。士兵到戰場上連自己的位置都不清楚，是很可怕的，說不定糊里糊涂走到對方軍營當了俘虜還不知道，又哪談得上消滅敵人！

    定位是策略之基礎，定位不清楚，一切的行動都可能歸于失敗。

    既然定位很重要，大項目如何定位呢？

    這取決于兩個方面：你到底搜集了多少銷售的信息？你如何分析和使用這些信息？

    信息越完整、越準確，定位就越清楚。每個客戶經理首先得是個“情報員”。

    再說找準優勢和突破點做行動計劃

    這里也有兩個關鍵點：

    一個是找準優勢。關鍵在優勢可靠不可靠、是不是假的、能不能將我們和競爭對手區別開來、是否能有效地推進競爭位置、這個優勢是“你”眼中的還是“客戶”眼中的（這一點非常重要）。如果是真的優勢，就有可能實現目標；否則，大部分情況會失敗。

    企業制訂戰略時重要的一條是什么？是評估自身優勢。那為什么很多企業實施戰略會失敗？大部分情況下，是因為那個優勢是假的，在社會的大環境里，發現根本經不住檢驗。

    大項目策略銷售依據的優勢也是如此。基于假優勢制訂的策略純屬扯淡。一切假的東西都經不過實踐的檢驗。利用紙做的槍炮上戰場打鬼子，欺騙自己的后果可想而知。

    二是找到突破方向。每個項目的突破點在哪里？阿基米德說，給他一個杠桿，他就能撬動整個地球。每個項目都有一個突破點，那就是撬動整個地球的支點，我們必須找到它，否則行動就失去了支撐。光有一堆“杠桿”（優勢）有什么用，我們又不是開木柴鋪子的。

    說了這么多，總之，做大項目銷售，策略為戰術之先！大項目銷售策略對于成功至關重要！