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海信信息技術(shù)管理部部長史琛外表看起來儒雅謙和，與印象中陜西人普遍粗獷豪放的特征大相徑庭。他話不多，遇事兒喜歡動腦子、找捷徑、用巧勁兒，正是這樣的一個人輔佐集團(tuán)高層主持公司的企業(yè)信息化工作。他讓看似紛繁復(fù)雜的工作變得舉重若輕。
當(dāng)然，史琛也是幸運(yùn)的。從入職的那一天起，海信集團(tuán)“工作未定、規(guī)劃先行”的企業(yè)文化，讓他有了一次將個人努力與企業(yè)發(fā)展相融合的機(jī)會。他說：“公司高層領(lǐng)導(dǎo)在決策層面給信息化工作以強(qiáng)有力的支持，這讓我有了參與改寫海信企業(yè)信息化發(fā)展歷史的機(jī)會。”
近兩年，海信在企業(yè)信息化項(xiàng)目“井噴”時(shí)期，并未出現(xiàn)“大躍進(jìn)”現(xiàn)象，反而如一排排多米諾骨牌，通過產(chǎn)生連鎖反應(yīng)助力企業(yè)長跑。史琛說：“公司在每一個信息化項(xiàng)目啟動前，都做出了中長期的規(guī)劃和藍(lán)圖。這讓公司信息化蓬勃發(fā)展的現(xiàn)狀，變得理所當(dāng)然。”
意外的轉(zhuǎn)折
“1969年成立的海信集團(tuán)在前幾十年里，企業(yè)信息化程度可能是業(yè)內(nèi)比較落后的。在2000年，整個集團(tuán)的銷售收入已經(jīng)突破100億元，但當(dāng)時(shí)僅有4個人的IT團(tuán)隊(duì)和幾乎空白的信息化系統(tǒng)。”史琛頗為感慨地說，“轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2003年。”
2003年前后，一場關(guān)于ERP系統(tǒng)是否對企業(yè)有實(shí)效的爭論空前激烈，這在消費(fèi)電子類企業(yè)當(dāng)中尤甚。很多企業(yè)認(rèn)為ERP系統(tǒng)動輒投資幾百萬元甚至上千萬元，實(shí)際上是言過其實(shí)的東西，上ERP系統(tǒng)基本就是找死；而另外一方面則認(rèn)為，ERP系統(tǒng)的確能夠規(guī)范企業(yè)經(jīng)營，是企業(yè)發(fā)展的必備手段，并能給企業(yè)帶來巨大的效益。
當(dāng)時(shí)海信集團(tuán)的主流聲音贊同前者，這讓欲在海信內(nèi)部力推ERP項(xiàng)目的史琛一籌莫展。
正當(dāng)史琛想下一步如何辦時(shí)，一件意想不到的事情發(fā)生了。
平常很少過問信息化工作的集團(tuán)董事長周厚健突然將史琛叫到了他的辦公室，并親口告訴史琛：“海信現(xiàn)在有必要啟動ERP項(xiàng)目了。”雖然史琛驚詫萬分，但是能感覺到“董事長下了很大的決心”。事后，他了解到周厚健其實(shí)早就關(guān)注ERP項(xiàng)目了。
這件事被史琛定義為海信集團(tuán)在企業(yè)信息化歷程中一個巨大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
此后，ERP項(xiàng)目直接成為了集團(tuán)的“一把手工程”，其他高層領(lǐng)導(dǎo)的思想也很快統(tǒng)一了，反對的聲音變成了同心協(xié)力、積極配合。于是，在2003年下半年ERP項(xiàng)目正式啟動。
“當(dāng)時(shí)有些企業(yè)認(rèn)為ERP系統(tǒng)的實(shí)施會給企業(yè)節(jié)省不可估量的成本，帶給企業(yè)巨大的效益。不過，后來發(fā)現(xiàn)這是理解錯誤。ERP系統(tǒng)其實(shí)是一個非常基礎(chǔ)的信息化系統(tǒng)而已，并不能‘包打天下’，提高企業(yè)的績效還需要借助更多其他系統(tǒng)。”善于思索的史琛如是說，“但是，走出這一步（即ERP系統(tǒng)上線）是海信一個巨大的轉(zhuǎn)折，實(shí)施ERP系統(tǒng)到底能帶來多少效益似乎已不重要了。”
隨后，IT資源分散的難題也逐漸凸顯出來。由于海信集團(tuán)涉足家電、通信、信息、房地產(chǎn)以及服務(wù)等多個領(lǐng)域，分支機(jī)構(gòu)又遍及國內(nèi)外，僅直屬的獨(dú)立法人的子公司就達(dá)20多個。
當(dāng)時(shí)每個子公司基本上都有自己的IT部門或者IT團(tuán)隊(duì)，在信息化實(shí)施過程當(dāng)中，有些子公司上了一些花架子項(xiàng)目，并沒有帶來任何理想的效果。“從整個集團(tuán)的角度來看，子公司自己上的系統(tǒng)可謂千奇百態(tài)、五花八門。”史琛無奈地?fù)u搖頭道。
在這種情況下，2004年，集團(tuán)高層再次做出重大決策：在整個集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施IT部門資源整合。將集團(tuán)信息技術(shù)管理部改為信息技術(shù)中心，集團(tuán)下屬所有子公司的IT部門統(tǒng)一歸到總部，并且將他們之前上的系統(tǒng)也一并被收購過來，這被看作是海信信息化道路上濃墨重彩的一筆。史琛說：“因?yàn)榇舜谓M織架構(gòu)的變革，讓我在此后多次IT系統(tǒng)大會戰(zhàn)中深刻地體會到項(xiàng)目推進(jìn)的協(xié)同和徹底的重要性。”
變革后，海信下屬子公司在總部推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，會更加積極主動地配合和支持項(xiàng)目的落地，而不是鬧分歧或“搗鼓著上一個小系統(tǒng)”。史琛告訴《中國經(jīng)濟(jì)和信息化》記者：“很多大型企業(yè)最后都應(yīng)該會走這條路。”
與之形成鮮明對比的是，IT大整合時(shí)，有個別子公司因特殊情況未整合進(jìn)總部的信息技術(shù)中心，直到現(xiàn)在，這幾家子公司在企業(yè)信息化方面都比較落后，與其他被整合的子公司相比，已經(jīng)不可同日而語了。
史琛分析道：“ERP系統(tǒng)上線和IT部門大整合，這兩件事是公司自上而下的變革，不僅起到了四兩撥千斤的作用，還讓我認(rèn)識到，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對信息化的決策支持以及IT部門組織架構(gòu)與企業(yè)實(shí)際情況的匹配程度，是企業(yè)開展好信息化的關(guān)鍵因素。”
也正是因?yàn)楹Ｐ啪邆淞诉@兩點(diǎn)，所以才很快踏上了穩(wěn)健但不失超前的信息化探索之路。
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