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海爾集團董事局主席兼首席執行官
企業和用戶之間信息不對稱的主動權改變了，過去傳統經濟下，不對稱的主動權在企業手里，企業生產什么，用戶被動接受什么。而現在主動權到了用戶手里。
企業是有時代性的，如果不能適應時代，只能被拋棄。在互聯網時代，企業必須有自己的商業模式，而我們現在的商業模式基本都是過去的傳統經濟的商業模式，在現在互聯網時代顯然不適應，所以企業需要創造新的商業模式。
我們為什么要創新商業模式呢？有兩方面的原因。第一，互聯網時代的制造是從大規模制造到大規模定制。過去全世界對中國企業的評價就是大規模制造非常有競爭力。但是進入互聯網時代，必須從大規模制造改變為大規模定制。大規模制造的時候，一個型號抓住一個定單可以生產幾十萬上百萬，但是在大規模定制時代，可能仍是幾十萬上百萬的訂單，但卻變成幾十或上百個型號。確切地說，企業和用戶之間信息不對稱的主動權改變了，過去傳統經濟下，不對稱的主動權在企業手里，企業生產什么，用戶被動接受什么。而現在主動權到了用戶手里，用戶可以在互聯網上看到所有的產品、所有的價格，都可以進行選擇。這就不是以企業為中心，而是以用戶為中心，這是非常大的改變。如果企業不能改變，還抱著低成本、大規模制造的舊模式肯定不行。
第二，互聯網時代的營銷是從以“價格+廣告”賣產品到以用戶體驗為中心的賣服務。傳統模式下營銷的優勢就是價格+廣告。如果既是廣告的標王，又有價格的優勢，肯定在市場上有優勢。但現在必須從以價格優勢的賣產品改變到以用戶體驗為中心的賣服務上。互聯網時代給用戶帶來的非常重大的兩個變化：第一個是移動服務，第二個是社交網絡。這兩點使得營銷完全改變了。移動服務可以移動交費，可以移動通話，所有的都不是靜態的，而是動態的。在這種情況下，已經有很多企業做得非常好，比如說蘋果，它聲稱自己不是科研驅動，是用戶體驗驅動，所以創造了一個奇跡。另外像亞馬遜，是全流程的用戶體驗，包括兒童買一個玩具都幫用戶選擇，給用戶提供一個服務方案，甚至這個兒童在今后的成長過程中，都提供相應產品，這和原來的賣產品不同，變成賣服務方案。這種以用戶體驗為中心的賣服務將企業和用戶之間的信息不對稱變成了信息對稱。在互聯網時代，如果企業和用戶不能使信息對稱，而是停留在不對稱的局面上，失敗的一定是企業。
要創造新的商業模式，對于企業來講是很大的挑戰，也是很大的機遇。海爾幾年來一直在探索創造新的管理模式。我把我們所做的探索，歸結到三個一：一個商業模式，一個機制，一張表。
一個商業模式，就是“人單合一”的創新。人就是我們的員工，單就是用戶的需求。員工的創新要和用戶的需求聯系起來，如此之下，“人單合一”就非常重要。在實施這個商業模式的過程中，我們也開創了組織機構的創新——員工在最上面，領導在最下面。這種組織機構就使得領導從過去對員工的指揮者和監控者變成了員工創造用戶資源的支持者和提供者。
其次的一個機制，就是把大公司做小，把小公司做大。把大公司做小，要小到這個單位可以直接和用戶接觸，直接創造需求。另外把小公司做大，就是給這個小公司充分的授權，使它能夠自主創造用戶需求，就像一個自組織一樣。
每個企業都有三張表：資產負債表、損益表和現金流量表。我們把這些表轉換到每個人身上去，就叫做戰略損益表，即所謂的一張表。傳統的損益表邏輯非常清楚，收入-成本-費用=利潤，關系非常清楚，但這個關系是事后的，我們把它變成事前的。傳統損益表只是財務上的結果，我們這個戰略損益表涉及到用戶和員工。正如會計有兩種：財務會計和管理會計。財務會計是過去的會計，是報表會計，而管理會計是未來的會計，是決策會計，所以管理會計非常重要。我們這個一張表就相當于管理會計。我相信一張表的探索會為企業創造出一個新空間。
（本文根據張瑞敏在2011中國綠色公司年會的演講整理）
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